Wie wel eens een stukje door de natuur wandelt, herkent het beeld. Alles beweegt mee met elkaar. Wat er groeit, wie er leeft en wat er stroomt. Het heeft allemaal invloed op het geheel. Insecten volgen het water, riet en bomen buigen mee met de wind. En onder het oppervlak gebeurt van alles dat het oog niet ziet. Geen enkel element staat op zichzelf. Het vormt samen een levend systeem waarin elke verandering gevolgen heeft voor het grotere geheel.
In organisaties is dat niet anders. Ook daar vormt alles samen een netwerk van onderlinge beïnvloeding: mensen, teams, processen, besluitvorming, formele structuren én informele relaties grijpen voortdurend in elkaar. Toch zijn we in het dagelijks werk vaak geneigd te focussen op afzonderlijke onderdelen. We signaleren een team dat niet goed functioneert, een conflict dat opgelost moet worden of een resultaat dat achterblijft, en zoeken de oorzaak in één plek of persoon. Maar wie met een systemische blik kijkt, ziet dat deze verschijnselen zelden op zichzelf staan. Ze maken deel uit van een bredere dynamiek, waarin alles met elkaar samenhangt en waar de onderstroom minstens zo veel zegt als wat zichtbaar is aan de oppervlakte.
Systemisch werken biedt een manier om die dynamiek te begrijpen en serieus te nemen. Het vertrekt niet vanuit de vraag wie het verkeerd doet. Het vertrekt vanuit het besef dat elk gedrag een functie heeft binnen het grotere systeem. Soms is dat gedrag lastig, vertragend of zelfs destructief. Maar zelden op zichzelf staand. Het is vaak een reactie op iets dat eerder is gebeurd. Op iets of iemand die niet gezien is. Of op een patroon dat zich herhaalt.
Een belangrijk uitgangspunt binnen systemisch werk is dat iedereen die onderdeel is van het systeem ook echt een plek moet hebben. In een ecosysteem draagt elk organisme bij aan het geheel. Haal je zomaar iets weg, dan raakt het evenwicht verstoord. In organisaties gebeurt iets vergelijkbaars. Als een team, een afdeling of een medewerker structureel over het hoofd wordt gezien, heeft dat effect. Dat kan leiden tot spanningen, passiviteit of juist verzet. Allemaal manieren waarop het systeem als geheel laat weten dat iets of iemand ontbreekt.
Ook de ordening binnen een systeem is van wezenlijk belang. In de natuur heeft elk element een eigen plek en functie. Sommige planten drijven aan het oppervlak, andere wortelen diep in de bodem. Sommige dieren leven onder water, terwijl andere juist erboven zweven of zich langs de randen bewegen. Die natuurlijke ordening zorgt voor evenwicht en helderheid. In organisaties werkt het op een vergelijkbare manier: wie vervult welke rol, wie draagt verantwoordelijkheid, en wie volgt of ondersteunt. Wanneer die ordening onduidelijk is of structureel wordt omgekeerd, bijvoorbeeld als een medewerker voortdurend taken op zich neemt die eigenlijk bij het leiderschap horen, of als een leidinggevende zijn positie niet inneemt, raakt het systeem uit balans. Er ontstaat verwarring over wie waar staat en mensen gaan compenseren voor wat eigenlijk niet van hen is. Op termijn leidt dat tot uitputting, frustratie en samenwerking die onder druk komt te staan.
Naast ordening is ook de balans tussen geven en nemen van fundamenteel belang. In de natuur zien we voortdurend voorbeelden van gezonde uitwisseling. Planten nemen licht op en geven zuurstof terug. De bodem voedt, maar wordt ook gevoed. Geen enkel element neemt eindeloos zonder iets terug te geven, en niets kan blijven geven zonder ooit te ontvangen. In organisaties werkt het net zo. Wanneer mensen langdurig energie, inzet en betrokkenheid geven zonder dat daar erkenning, zichtbaarheid of ruimte voor herstel tegenover staat, raakt hun systeem uitgeput. Evenzeer ontstaat er spanning wanneer teams of afdelingen vooral ontvangen, maar weinig teruggeven in de vorm van verantwoordelijkheid, samenwerking of wederkerigheid. Gezonde organisaties bewaken die balans zorgvuldig. Niet omdat alles precies gelijk verdeeld moet zijn, maar omdat de uitwisseling in verhouding moet zijn. En omdat wederzijds respect en erkenning de grond vormen waarop mensen kunnen floreren.
Een aspect dat in veel organisaties gemakkelijk wordt onderschat, is de invloed van het verleden. Wat ooit is gebeurd, verdwijnt zelden vanzelf. Reorganisaties, fusies, conflicten of juist successen die nooit zijn benoemd of gevierd, laten sporen na. Ook als deze gebeurtenissen allang van de formele agenda zijn verdwenen, leven ze voort in verhalen die mensen elkaar vertellen, in herinneringen die stilzwijgend blijven hangen, en in gedrag dat op het eerste gezicht misschien onlogisch lijkt, maar betekenis krijgt zodra je de geschiedenis kent. Wanneer het verleden geen plek krijgt, blijven patronen zich vaak onbewust herhalen. Het systeem probeert alsnog zichtbaar te maken wat ooit is weggestopt. Pas wanneer dat verleden met open blik en zonder oordeel erkend wordt, ontstaat er ruimte voor beweging, vernieuwing en een andere manier van samen verdergaan.
Wanneer je een organisatie ziet als een levend systeem, verandert ook de manier waarop je naar cultuur kijkt. Cultuur is dan niet iets wat je maakt met een poster aan de muur of een kernwaardenlijst in het jaarverslag. Cultuur is wat mensen voelen als ze binnenkomen. Het zit in hoe besluiten genomen worden, in wat wel of niet uitgesproken mag worden en in hoe mensen zich tot elkaar verhouden. Het ontstaat in de onderlaag en in de patronen die zich herhalen. In de loyaliteiten die stilletjes meespelen. En in de verhalen die verteld worden. Of juist niet. Een cultuur waar ruimte is voor ieders plek, waar ordening helder is, waar balans wordt bewaakt en waar het verleden erkend wordt, voelt veilig en levend. Mensen durven zich te laten zien. Er is ruimte voor verschil, voor initiatief en voor herstel. In zo’n cultuur hoeft niet alles perfect te gaan, maar is er bedding om samen te leren en te bewegen. Wanneer die elementen ontbreken, wordt de cultuur krampachtig. Dan ontstaan stille afspraken, gaan mensen vermijden, compenseren of zich terugtrekken. Dan voelt de samenwerking traag, vermoeiend of frustrerend. Ook al lijkt aan de buitenkant alles te kloppen.
Door systemisch te kijken en te werken, maak je de weg vrij voor een cultuur die klopt. Niet door aan cultuur te sleutelen. Maar door het gehele systeem zelf te helen. Dan hoeft cultuur niet meer gestuurd te worden. Dan groeit ze vanzelf mee met de beweging die ontstaat.
Organisaties zijn dus geen mechanische systemen waarin elke schakel voorspelbaar reageert op de volgende. Ze zijn levende, dynamische gehelen die ademen, reageren, zich aanpassen en voortdurend zoeken naar balans. Wie die levendigheid werkelijk erkent, beseft dat niet alles in organisaties vraagt om een oplossing, maar om begrip. Dat niet elke beweging gestuurd hoeft te worden, maar dat mensen vooral gehoord willen worden. Dat echte verandering niet altijd begint met een plan of actie, maar vaak ontstaat vanuit vertraging, vanuit het durven stilstaan, vanuit aanwezigheid. En vanuit de bereidheid om te kijken naar wat er onder de oppervlakte voelbaar is, maar nog geen woorden heeft.
Net zoals in de natuur vraagt gezond organiseren om zorgvuldige aandacht voor wat zich aandient en wat nodig is. Het gaat om het vinden van het juiste ritme, het respecteren van een heldere ordening, het bewaken van evenwicht en het versterken van onderlinge verbondenheid. Niet door harder te trekken of meer druk te zetten, maar door werkelijk te begrijpen wat er speelt, in mensen en in het systeem als geheel. Wanneer we op die manier kijken en handelen, komt er als vanzelf beweging. Dan ontstaat ruimte. En dan begint het weer te stromen, niet alleen in de resultaten, maar juist ook in de cultuur, in de samenwerking en in het welzijn van de mensen die samen de organisatie vormen..
Voor leiders, veranderaars en professionals die met mensen werken, is systemisch kijken geen extra techniek of methode die je aan je gereedschapskist toevoegt. Het is een manier van waarnemen, van werkelijk zien wat er onder de oppervlakte speelt. Het helpt niet om alles op te lossen, maar juist om tot de kern te komen van wat zich aandient. Om te begrijpen welke plek nog niet is erkend, welke beweging zich wil voltrekken en welke verstilling nodig is om dat proces ruimte te geven. Systemisch kijken nodigt uit tot vertraging, tot luisteren met aandacht en tot het toelaten van dat wat vaak onzichtbaar maar bepalend is voor het geheel.
Misschien is dat wel de essentie van gezond organiseren. Niet alles willen sturen. Maar ruimte maken voor wat al onder de oppervlakte beweegt.
Ik ben Inge van Dillen. Voor organisaties die niet alleen willen sturen, maar ook willen begrijpen wat er écht speelt. Met twee voeten in de klei. De ene in de wereld van strategie, structuur en resultaat.
De andere met aandacht voor mens en cultuur.
Durf jij je blik (in jouw organisatie) naar binnen te richten?