Wie mijn vorige post heeft gelezen, herinnert zich misschien het beeld van de natuur als levend systeem. Alles beweegt met elkaar mee, in samenhang en in reactie op wat er omheen gebeurt. In organisaties werkt dat niet anders. Wat op het eerste gezicht losstaande gebeurtenissen lijken, blijkt bij nadere blik onderdeel van een groter geheel. Een systeem dat leeft, ademt en voortdurend zoekt naar evenwicht.
In de komende vier blogs neem ik je mee in de vier systemische principes die ten grondslag liggen aan deze manier van kijken: ordening, erbij horen, balans in geven en nemen, en erkenning van wat was. Geen instrument of model, maar een uitnodiging om met andere ogen te kijken naar wat zich aandient in organisaties. Naar wat voelbaar is, maar vaak niet uitgesproken wordt. Naar wat vastzit, vertraagt of telkens terugkeert. Niet als teken van weerstand of onwil, maar als signaal van iets dat op een diepere laag nog aandacht vraagt.
In deze eerste blog wil ik stilstaan bij het principe van ordening. Niet als een strak hiërarchisch schema of controlemechanisme, maar als een dragende onderstroom die richting, helderheid en veiligheid biedt binnen systemen. In elk levend systeem, of dat nu een ecosysteem of een organisatie is, draagt ordening bij aan het vinden van de juiste verhouding tussen elementen. Niet omdat er één juiste manier is, maar omdat systemen zoeken naar een logische, kloppende structuur waarin elke schakel zijn plek kan innemen.
Je herkent het vaak niet meteen aan de formele structuur of het organogram, maar aan de sfeer in de organisatie, de toon van de gesprekken, de manier waarop besluiten worden genomen en weer worden teruggedraaid, of hoe verantwoordelijkheden blijven zweven tussen mensen zonder dat iemand zich er echt toe verhoudt. Er wordt dan wel gewerkt, vaak hard, maar het voelt stroperig, alsof er zand tussen de raderen zit. Teams cirkelen om een besluit heen maar komen er niet doorheen, medewerkers nemen taken op zich die officieel niet van hen zijn, of leidinggevenden proberen alles te laten ontstaan vanuit gelijkwaardigheid, maar vergeten intussen hun eigen plek in te nemen. Mensen raken vermoeid, zonder precies te weten waarom. Overleggen worden langer, gesprekken voorzichtiger, de energie zakt, en ergens in de onderlaag voelt het alsof niemand meer precies weet wie waarvoor staat.
Wanneer de ordening structureel niet klopt, dan gaan mensen compenseren. Vaak vanuit loyaliteit, soms vanuit frustratie, maar zelden vanuit helderheid. Dan zie je dat de ene collega te veel draagt, terwijl een ander zich terugtrekt. Dat leiding wordt vermeden, of juist op te veel plekken wordt opgeëist. Dat teams stilvallen of juist over elkaar heen buitelen, niet vanuit verbinding maar vanuit gemis aan richting. En dat de focus verschuift van het gezamenlijke doel naar het bewaken van grenzen, het zoeken naar erkenning, of het voorkomen van conflict. Wat ogenschijnlijk een probleem in communicatie of werkdruk lijkt, is dan vaak een gevolg van iets dat dieper ligt: een onuitgesproken verwarring over wie waar hoort, wat van wie is, en waar het houvast gebleven is.
Wanneer de ordening ergens in het systeem verstoord is, blijft dat zelden beperkt tot één plek. Wat zich voordoet als een losstaand teamprobleem of een moeizame samenwerking tussen afdelingen, blijkt vaak slechts een symptoom van een bredere onbalans. Net als in de natuur, waar een verschuiving op één plek effect heeft op het geheel, werkt het in organisaties precies zo. Wanneer leiderschap niet helder gepositioneerd is, raakt niet alleen het MT ontregeld, maar zoeken ook teams hun houvast elders. Wanneer op de ene plek verantwoordelijkheden niet worden genomen, gaan mensen op andere plekken onbewust dragen wat niet van hen is. Het gevolg is een systeem waarin veel beweging is, maar weinig richting. Om dit te doorbreken, helpt het niet om slechts lokaal te sleutelen. Je moet bereid zijn het geheel te bezien: hoe verhouden onderdelen zich tot elkaar, waar wordt gecompenseerd, en wie wacht er nog op erkenning? Systemisch werken betekent dan: niet harder trekken aan wat niet stroomt, maar op zoek gaan naar waar de bedding ontbreekt en dáár beginnen. Want pas als het geheel klopt, kan ieder onderdeel zijn plek echt innemen.
Om beweging in het geheel mogelijk te maken, is het helpend om ‘bovenin’ te beginnen. Niet omdat leiders belangrijker zijn dan anderen, maar omdat zij de toon zetten voor het systeem als geheel. De plek van leiderschap is niet zomaar een functie, het is een dragende positie, een ankerpunt waaraan anderen zich onbewust oriënteren. Als daar verwarring heerst, wanneer leiders hun plek niet volledig innemen, te veel ruimte laten of juist verstikkend aanwezig zijn, dan gaat het systeem zoeken. Teams nemen over, medewerkers gaan grenzen verschuiven, of conflicten die elders zijn ontstaan, worden ineens daar zichtbaar. Het systeem laat zien dat het stevigheid mist. Pas wanneer leiders bereid zijn om hun plek met helderheid, verantwoordelijkheid en bescheidenheid in te nemen, ontstaat er rust in de lagen daaronder. Dan hoeft niemand meer te compenseren voor wat bovenin onduidelijk blijft. Verandering begint dus zelden onderaan, maar komt op gang wanneer leiders de beweging in zichzelf aandurven en zich opnieuw verhouden tot hun plek in het geheel.
Wanneer de ordening wél klopt, en dat is iets wat je niet alleen ziet, maar vooral voelt, dan verandert de dynamiek. Er komt rust in de interactie. Mensen nemen hun plek in zonder zich groter of kleiner te maken dan nodig is. Leiders durven hun verantwoordelijkheid te dragen zonder te controleren, en medewerkers vertrouwen erop dat ze ondersteund worden zonder dat ze alles zelf hoeven te overzien. Taken worden niet alleen uitgevoerd, maar gedragen. Informatie stroomt gemakkelijker, besluiten landen beter, en het voelt alsof er meer lucht in het systeem komt. Niet omdat er minder werk is, maar omdat er minder gedoe is om het werk heen. De samenwerking wordt lichter, de communicatie directer, en de ruimte om te groeien groter. Er komt energie vrij die eerder weglekte in onuitgesproken frustratie of stille strijd. Niet omdat alles perfect is, maar omdat de onderlaag klopt.
Ordening is niet alleen van belang in het hier en nu, maar ook in de lijn van tijd. In familiesystemen erkennen we de plek van ouders, grootouders en voorgangers. In organisaties is dat niet anders. Ook daar leven de sporen voort van eerdere leiders, van oud medewerkers, van vroegere teams en besluiten die ooit het fundament vormden. Wanneer het verleden geen plek krijgt, wordt het vaak óf vergeten óf bekritiseerd. In beide gevallen ontstaat onrust. Een nieuwe leider die zich afzet tegen alles wat zijn voorganger heeft opgebouwd, zonder dat eerst te eren, kan rekenen op meer weerstand dan nodig is. Het systeem voelt wat vergeten wordt, en zal dat via gedrag, via dynamiek opnieuw zichtbaar proberen te maken.
Daarom is ordening zoveel meer dan het uitschrijven van functies of verantwoordelijkheden. Het is een beweging van erkenning. Van durven zien wie of wat eerder was, en dat een plek geven. Van helderheid brengen in wie waar staat, en de ander daar ook in erkennen. En van het jezelf toestaan om jouw plek in te nemen, zonder groter of kleiner te worden dan nodig is. Dat vraagt iets van leiders. Niet in de vorm van controle of beheersing, maar in de bereidheid om zelf stevig te gaan staan, om ruimte te geven waar dat nodig is, en om te benoemen wat vaak onderhuids voelbaar is.
Pas als mensen hun plek werkelijk mogen innemen, en dat begint altijd met het leiderschap dat de zijne inneemt, ontstaat er ontspanning in het systeem. Dan hoeft niemand meer te compenseren. Dan kan iedereen zijn bijdrage leveren vanuit rust en helderheid. Dan wordt werk lichter. En samenwerking vanzelfsprekender.
Ik smul ervan. De interim management opdrachten die ik aanneem, zijn dan ook geen tijdelijke invullingen van een lege plek. Het is het moment waarop een organisatie de moed heeft om echt te willen kijken. Niet alleen naar structuren en processen, maar juist naar de onderlaag. Waar gedrag ontstaat, waar oude patronen zich herhalen en waar verandering pas mogelijk wordt als er iets wordt erkend wat eerder onzichtbaar bleef. Ik word gevraagd wanneer het systeem stokt, wanneer de richting vervaagd is of wanneer de samenwerking vastloopt zonder duidelijke oorzaak. Niet om op de winkel te passen, maar om tijdelijk en in afstemming mee te bewegen met wat zich aandient, richting te helpen hervinden en ruimte te maken voor dat wat weer wil stromen.
In die opdrachten komt alles samen wat mij drijft. Ik werk niet vanuit één rol, maar vanuit drie perspectieven die elkaar voortdurend aanvullen. Als tijdelijk leider breng ik een luisterend oor, rust en richting. Als organisatiekundige breng ik scherpte, ordening en samenhang aan in het grotere geheel. En als therapeut voel ik de onderstroom en benoem ik wat niet altijd gezegd wordt, maar wel invloed heeft op alles wat er gebeurt. Het is deze combinatie die maakt dat een interim opdracht voor mij niet slechts een tijdelijke functie is, maar een kans om, met aandacht, precisie en betrokkenheid, het systeem te helpen herstellen,
zodat mensen hun plek weer kunnen innemen en de organisatie als geheel weer kan ademen, groeien en verder bewegen.
𝘐𝘬 𝘣𝘦𝘯 𝘐𝘯𝘨𝘦 𝘷𝘢𝘯 𝘋𝘪𝘭𝘭𝘦𝘯. 𝘝𝘰𝘰𝘳 𝘰𝘳𝘨𝘢𝘯𝘪𝘴𝘢𝘵𝘪𝘦𝘴 𝘥𝘪𝘦 𝘯𝘪𝘦𝘵 𝘢𝘭𝘭𝘦𝘦𝘯 𝘸𝘪𝘭𝘭𝘦𝘯 𝘴𝘵𝘶𝘳𝘦𝘯, 𝘮𝘢𝘢𝘳 𝘰𝘰𝘬 𝘸𝘪𝘭𝘭𝘦𝘯 𝘣𝘦𝘨𝘳𝘪𝘫𝘱𝘦𝘯 𝘸𝘢𝘵 𝘦𝘳 é𝘤𝘩𝘵 𝘴𝘱𝘦𝘦𝘭𝘵. 𝘔𝘦𝘵 𝘵𝘸𝘦𝘦 𝘷𝘰𝘦𝘵𝘦𝘯 𝘪𝘯 𝘥𝘦 𝘬𝘭𝘦𝘪. 𝘋𝘦 𝘦𝘯𝘦 𝘪𝘯 𝘥𝘦 𝘸𝘦𝘳𝘦𝘭𝘥 𝘷𝘢𝘯 𝘴𝘵𝘳𝘢𝘵𝘦𝘨𝘪𝘦, 𝘴𝘵𝘳𝘶𝘤𝘵𝘶𝘶𝘳 𝘦𝘯 𝘳𝘦𝘴𝘶𝘭𝘵𝘢𝘢𝘵. 𝘋𝘦 𝘢𝘯𝘥𝘦𝘳𝘦 𝘮𝘦𝘵 𝘢𝘢𝘯𝘥𝘢𝘤𝘩𝘵 𝘷𝘰𝘰𝘳 𝘮𝘦𝘯𝘴 𝘦𝘯 𝘤𝘶𝘭𝘵𝘶𝘶𝘳.
𝗗𝘂𝗿𝗳 𝗷𝗶𝗷 𝗷𝗲 𝗯𝗹𝗶𝗸 (𝗶𝗻 𝗷𝗼𝘂𝘄 𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘀𝗮𝘁𝗶𝗲) 𝗻𝗮𝗮𝗿 𝗯𝗶𝗻𝗻𝗲𝗻 𝘁𝗲 𝗿𝗶𝗰𝗵𝘁𝗲𝗻? ☕