We leven en werken in allerlei systemen. Vaak zonder dat we ons daar echt bewust van zijn. De dag begint aan de keukentafel, in een gesprek dat zich mengt met alles wat al op ons afkomt. Terwijl we ons voorbereiden op wat voor ons ligt, stemmen we af en reageren & bewegen we ongemerkt van het ene verband naar het andere. En nog voordat we onderweg zijn naar school of werk maken we al deel uit van meerdere systemen tegelijk.
We zijn gewend om naar deze systemen te kijken alsof het structuren zijn die je kunt organiseren en ordenen. Logisch, want het geeft houvast en overzicht. Tegelijkertijd gedragen systemen zich niet als iets statisch: ze bewegen, leven, ontwikkelen en groeien. Net zoals een levend organisme dat doet.
Moeder natuur heeft het menselijk lichaam op een geniale manier ontwikkeld. Alles werkt samen, ieder onderdeel heeft een functie en het geheel is altijd meer dan de som der delen. Wie daar met aandacht naar kijkt, ziet hoeveel wijsheid daarin besloten ligt en hoeveel wij daarvan kunnen leren wanneer we leidinggeven aan organisaties.
In deze blog neem ik je mee in een drietal vergelijkingen tussen het menselijk lichaam en organisaties.
De eerste vergelijking gaat over samenhang: het geheel is altijd meer dan de som der delen.
In het lichaam van een mens vormt geen enkele cel op zichzelf leven. Pas in verbinding met andere cellen ontstaan weefsel, organen, elf orgaanstelsels en uiteindelijk een organisme dat kan groeien, bewegen, herstellen en zich kan aanpassen aan wat het tegenkomt. Die samenhang is essentieel om te kunnen overleven. Het lichaam is daarom voortdurend bezig met afstemmen. Wanneer ergens in het lichaam iets uit balans raakt, reageert het geheel. Het systeem zoekt dan andere routes, verdeelt belasting en probeert het evenwicht te bewaren. Vaak al lang voordat klachten zichtbaar worden.
In organisaties zien we diezelfde dynamiek. Mensen hebben een functie of rol, vormen samen teams, afdelingen en samenwerkingsverbanden die elkaar nodig hebben om als geheel betekenisvol te kunnen zijn in de maatschappij. Het succes van een organisatie ontstaat niet op één plek, maar in de onderlinge afstemming tussen al die onderdelen. Wanneer ergens in dat geheel iets structureel niet klopt, blijft dat zelden beperkt tot die ene plek. Het systeem reageert als geheel. Er ontstaat ergens spanning, weerstand of vertraging, omdat het systeem probeert te overleven.
In de praktijk wordt dit bijvoorbeeld zichtbaar in organisaties waar één afdeling langdurig te veel draagt. Andere delen van de organisatie gaan hier ongemerkt op leunen. Verwachtingen blijven impliciet, taken schuiven langzaam door en verantwoordelijkheden worden niet uitgesproken maar wel gevoeld. Aan de buitenkant lijkt het alsof het werkt. Onder de oppervlakte raakt het systeem uit balans. Vermoeidheid neemt toe, irritatie sluipt in de samenwerking en het vertrouwen komt onder druk te staan. Wat zichtbaar wordt, is geen individueel probleem, maar een verstoring in de onderlinge afstemming.
De tweede vergelijking gaat over functie en verantwoordelijkheid van ieder onderdeel binnen het geheel.
In het lichaam is het vanzelfsprekend dat elke cel een plek en rol heeft en dat functies op elkaar afgestemd zijn. Geen enkel onderdeel staat op zichzelf. Er is een voortdurende uitwisseling tussen weefsels en organen, waarin signalen zich verplaatsen, belasting zich verdeelt en herstel kan ontstaan. Het lichaam beweegt daarin mee met wat er van binnen en van buiten wordt gevraagd. Wanneer die afstemming klopt, is er ruimte voor beweging en veerkracht. Wanneer die afstemming verschuift, laat het lichaam dat niet altijd zien op de plek waar het begint, maar elders in het geheel. Het systeem spreekt via signalen die uitnodigen om te onderzoeken het nodig heeft. Zo kan langdurige spanning in de schouders zich uiteindelijk uiten in hoofdpijn of een overbelasting van de ene spiergroep klachten geven op een plek die het werk is gaan overnemen. Het systeem spreekt via signalen die uitnodigen om te onderzoeken wat aandacht vraagt. Niet om het symptoom weg te nemen, maar om te begrijpen wat er in het geheel uit balans is geraakt.
Diezelfde beweging zien we terug in organisaties. Mensen, teams en afdelingen bewegen voortdurend in relatie tot elkaar. Wat ergens geen bedding vindt, laat zich op een andere plek in het geheel voelen. Zo kan een team dat al langere tijd extra werk opvangt en weinig ruimte ervaart om grenzen aan te geven, naar buiten toe blijven functioneren. De spanning wordt dan niet zichtbaar op die plek, maar verschijnt elders in de organisatie, bijvoorbeeld in toenemend ziekteverzuim, afnemend eigenaarschap of een groeiende behoefte aan overleg. En het verwachte resultaat wordt niet (helemaal) behaald. Het systeem laat zich zien via signalen die uitnodigen om te onderzoeken wat er in het geheel aandacht vraagt.
De derde vergelijking gaat over richting en afstemming en de rol van leiderschap daarin.
Dan zien we nog wat anders in het menselijk lichaam dat belangrijk is en geniaal bedacht is door moeder natuur. De hersenen en het zenuwstelsel vervullen een centrale rol in afstemming en richting. Zij verbinden de verschillende delen, verwerken signalen en zorgen dat het lichaam kan reageren op wat de omgeving vraagt. Zonder deze verbindende functie raakt het systeem gedesorganiseerd.
In organisaties vervullen leiders een functie die te vergelijken is met de hersenen in het menselijk lichaam. Leiders nemen een plek in waar visie en richting ontstaan en waar het kader wordt neergezet waarbinnen de organisatie zich beweegt. Vanuit die plek houden zij het geheel in samenhang. Door af te stemmen, te duiden en richting te geven aan wat zich aandient. Niet door alles vast te zetten, maar door ervoor te zorgen dat de verschillende delen zich kunnen verbinden aan dezelfde koers. Zo blijven mensen, teams en afdelingen in lijn met het geheel en ontstaat er ruimte om te bewegen binnen duidelijke kaders. De leidersrol vraagt iets van de persoon die haar inneemt. Want visie en kaders ontstaan niet zomaar, ze komen voort uit wie iemand is en hoe hij in het geheel staat. Wat een leider ziet, benoemt en begrenst, wordt mede gevormd door zijn eigen geschiedenis, overtuigingen en waarden.
En daarom is zelfreflectie aan de top essentieel. Zelfreflectie maakt dat een leider begrijpt waarom hij doet wat hij doet. Het brengt bewustzijn op waar zijn gedrag en overtuigingen vandaan komen en hoe deze in de loop van de tijd zijn ontstaan. In dat bewustzijn ontstaat ruimte om daar op een constructieve manier mee om te gaan. Die reflectie vraagt eerlijkheid. Zowel naar zichzelf als naar anderen. Het gaat over weten wat van waarde is, over herkennen wat belangrijk is in het eigen leven en over het bewust sturen vanuit dat besef in relatie tot de organisatie en haar maatschappelijke opdracht. Die helderheid werkt door in hoe richting wordt gegeven en maakt zichtbaar waar de leider voor staat en waar de organisatie voor staat.
In een organisatie waar gestuurd wordt vanuit visie en eerlijkheid ontstaat veiligheid. Omdat gedrag voorspelbaar wordt en woorden en daden met elkaar overeenkomen. In zo’n context ervaren anderen ruimte om hun plek in te nemen en verantwoordelijkheid te dragen voor hun eigen rol binnen het geheel. En als deze mogelijkheid en veiligheid er is, is het geheel meer dan de som der delen.
Net als in het lichaam draagt ieder onderdeel dus zijn eigen intelligentie en functie. Mensen, teams en afdelingen hebben hun eigen verantwoordelijkheid en regie, ingebed in een groter geheel dat richting en samenhang biedt. Wanneer die balans klopt, ontstaat veerkracht. Dan kan een organisatie leren, bewegen en zich aanpassen aan wat de tijd vraagt.