Versterkend leiderschap in (onderwijs)organisaties.
In mijn trajecten en advieswerk aan (onderwijs)organisaties zie ik dat leiderschap best wordt benaderd vanuit losse thema’s. Het gaat de ene keer over strategie, de andere keer over cultuur, leiderschap, samenwerking of over duurzame inzetbaarheid. Allemaal belangrijke onderwerpen, maar ze staan nooit los van elkaar.
Vanuit mijn ervaring heb ik daarom een model ontwikkeld voor versterkend leiderschap in organisaties.
Het model helpt om te kijken naar organisaties als een geheel waarin verschillende lagen met elkaar verbonden zijn en elkaar beïnvloeden. Je kunt het, zoals ik eerder liet zien, eigenlijk vergelijken met het menselijk lichaam. Daar werkt niets los van elkaar. Wanneer ergens spanning ontstaat of wanneer ergens iets verandert, heeft dat vrijwel altijd effect op andere plekken. Het lichaam reageert als één systeem. En met organisaties werkt dat niet anders.
Neem bijvoorbeeld een nieuwe leidinggevende die opeens sterk stuurt op resultaten en controle. Op het eerste gezicht lijkt dat een stijl van leidinggeven, maar onbewust heeft het vaak invloed op veel meer. Medewerkers worden voorzichtiger in het nemen van initiatief, omdat ze eerst willen weten of iets wel goedgekeurd wordt. In vergaderingen wordt minder vrij gesproken, omdat mensen het gevoel krijgen dat er al een gewenste uitkomst is. Innovatie neemt langzaam af, omdat het veiliger voelt om te doen wat al bekend is.
Een ander voorbeeld zie je wanneer een organisatie voortdurend nieuwe plannen en strategieën introduceert zonder dat eerdere initiatieven echt zijn afgerond. Op papier lijkt dat een organisatie die in ontwikkeling is. Maar medewerkers raken onbewust sceptischer, omdat ze hebben geleerd dat nieuwe plannen vaak weer verdwijnen. Initiatieven worden dan minder serieus genomen.
Ook de geschiedenis van een organisatie kan op een onbewuste manier doorwerken. Denk aan een reorganisatie waarin veel mensen hun baan hebben verloren of aan een fusie die voor veel onzekerheid heeft gezorgd. Zelfs jaren later kan dat nog merkbaar zijn in voorzichtigheid, wantrouwen of een sterke behoefte aan zekerheid. Nieuwe plannen worden dan niet alleen beoordeeld op inhoud, maar ook op de herinnering aan wat eerder is gebeurd.
Deze voorbeelden laten zien dat onderdelen van organisaties voortdurend reageren op veranderingen elders in de organisatie. Gedrag van leiders beïnvloedt de samenwerking binnen teams, structuur beïnvloedt de mate van verantwoordelijkheid en eigenaarschap, geschiedenis beïnvloedt vertrouwen en cultuur beïnvloedt hoe mensen zich uitspreken.
Daarom is een holistische blik op organisaties zo belangrijk: het helpt om te begrijpen dat wat je op één plek ziet vaak verbonden is met iets anders in het systeem. Het model voor versterkend leiderschap helpt om die samenhang zichtbaar te maken.
Voor mij ligt, naast een gedragen visie, de basis bij (persoonlijk) leiderschap. Sterk leiderschap begint namelijk bij de leider zelf. Bij zelfkennis, het vermogen om te reflecteren op eigen gedrag en bij inzicht in patronen die in de loop van het leven zijn ontstaan. Leiders nemen hun ervaringen, overtuigingen en manieren van reageren mee naar hun werk. Wanneer een leider zich bewust wordt van die patronen ontstaat er ruimte om niet alleen automatisch te reageren, maar om bewuste keuzes te maken in hoe hij of zij leiding geeft.
De persoonlijke waarden van een leider, zijn kijk op de wereld en de manier waarop hij leiding geeft, moeten in lijn staat met de context waarin hij werkt. Wanneer de overtuigingen en waarden van een leider sterk botsen met wat de organisatie en haar omgeving vragen, ontstaat er spanning in keuzes, in prioriteiten en uiteindelijk ook in de cultuur van de organisatie. Juist in sectoren zoals onderwijs en zorg is die context van grote betekenis. Organisaties in deze sectoren leveren niet alleen een dienst, maar dragen ook een duidelijke maatschappelijke opdracht. Scholen begeleiden jongeren in hun ontwikkeling en bereiden hen voor op hun rol in de samenleving. Zorgorganisaties dragen bij aan gezondheid, welzijn en kwaliteit van leven van mensen. Dat betekent dat keuzes binnen deze organisaties altijd verder reiken dan alleen efficiëntie, productie of korte termijn resultaten. Leiders spelen daarin een belangrijke rol, omdat zij richting geven aan hoe die maatschappelijke opdracht wordt geïnterpreteerd en vertaald naar het dagelijks handelen in de organisatie. De manier waarop een leider naar mensen kijkt, naar ontwikkeling, verantwoordelijkheid of naar samenwerking werkt door in beleid, in cultuur en in de keuzes die in de organisatie worden gemaakt.
Daarom vraagt leiderschap in dit soort organisaties niet alleen om managementvaardigheden (leidinggeven is immers een vak!), maar ook om bewustzijn van de bredere maatschappelijke context waarin het werk plaatsvindt en van de invloed die leiderschap heeft op hoe die opdracht in de praktijk vorm krijgt. Wanneer leiders zich werkelijk verbinden met de context waarin hun organisatie opereert en met de maatschappelijke opdracht die daaruit voortkomt, ontstaat er helderheid over de betekenis van het werk. Dan kan een visie ontstaan die richting geeft aan keuzes in de organisatie. Voor het ontwikkelen van die visie werk ik graag met de Golden Circle van Simon Sinek, met de drie lagen Why, How en What.
De Why gaat over de bedoeling van het werk en over waar een organisatie in gelooft. Waarom bestaat de organisatie en welke maatschappelijke bijdrage wil zij leveren? Zeker in sectoren zoals onderwijs en zorg is die vraag van groot belang, omdat organisaties daar niet alleen een dienst leveren, maar ook bijdragen aan de ontwikkeling van mensen en aan de samenleving als geheel.
De How gaat over de manier waarop die bedoeling vorm krijgt in de organisatie. Het gaat over de waarden die richting geven aan het handelen van mensen, over hoe er wordt samengewerkt en over de manier waarop professionals hun werk benaderen.
De What gaat over het concrete werk dat dagelijks zichtbaar is in de organisatie. Denk aan het onderwijs dat wordt gegeven, de begeleiding van studenten of cliënten, de programma’s, projecten en activiteiten die de organisatie uitvoert.
Samen vormen deze drie lagen de basis voor koers, strategie en uitvoering.
Een visie en haar strategie krijgen echter pas betekenis wanneer zij ook daadwerkelijk zichtbaar worden in het dagelijks functioneren van een organisatie. Daarom kijkt het model voor het versterken van leiderschap nadrukkelijk naar de manier waarop richting wordt vertaald naar de verschillende niveaus waarop in organisaties wordt gewerkt. Op strategisch niveau worden keuzes gemaakt over koers en lange termijn richting. Op tactisch niveau wordt die richting vertaald naar de inrichting van de organisatie, naar teams, samenwerking en de manier waarop het werk wordt georganiseerd. En op operationeel niveau wordt de visie uiteindelijk zichtbaar in het dagelijks handelen van professionals. Die vertaling van visie naar praktijk is vaak een intensief proces, omdat het vraagt dat denken en doen met elkaar verbonden blijven.
En zijn we er dan? Nee helaas, want naast deze (meer zichtbare) structuren speelt er in organisaties altijd nog een andere laag mee: cultuur. Relaties tussen mensen, de geschiedenis van een organisatie en ongeschreven regels hebben vaak veel invloed op samenwerking. Daarom brengt het model ook de vier systemische principes in kaart: erbij horen, ordening, balans in geven en nemen en het erkennen van wat er is. Deze vier principes hebben ontzettend veel impact op bijvoorbeeld de mate van tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers, op de hoogte van het ziekteverzuim, op werkdruk, eigenaarschap en veel meer. In mijn andere blogs heb je hier al meer over kunnen lezen. Wanneer deze principes in balans zijn ontstaat er rust en duidelijkheid in samenwerking en in de cultuur van de organisatie.
En dan, wanneer leiderschap helder is, de visie wordt gedragen en de principes in balans zijn, ontstaat een organisatie waarin mensen duurzaam kunnen werken. Medewerkers ervaren dat hun werk betekenis heeft en dat zij zich kunnen ontwikkelen en met energie bijdragen aan het geheel. Uiteindelijk wordt het effect van deze holistische kijk zichtbaar in het resultaat van het werk. In het onderwijs betekent dat jongeren die niet alleen een diploma behalen, maar ook eigenaarschap ontwikkelen over hun eigen leven en met vertrouwen hun eigen pad kunnen vervolgen.
Het model voor versterkend leiderschap laat zien hoe al deze lagen met elkaar samenhangen. Het begint bij persoonlijk leiderschap en bij de bedoeling van het werk, maar in organisaties kan de ingang voor verandering op verschillende plekken liggen. Wat het model vooral zichtbaar maakt, is dat al deze lagen met elkaar verbonden zijn. Wanneer je ergens beweging creëert, heeft dat vrijwel altijd effect op andere plekken in de organisatie. Dat maakt het model niet alleen een manier om organisaties te begrijpen, maar ook een manier om ontwikkeling te begeleiden.
Het mooie is dat de ingang voor verandering dus niet altijd op dezelfde plek hoeft te liggen. Soms begint een traject bij leiderschap en bij de vraag hoe leiders zichzelf beter kunnen leren kennen. Soms begint het bij een visie die opnieuw betekenis mag krijgen. Soms ligt de ingang bij samenwerking in teams of bij patronen die al langere tijd onder de oppervlakte aanwezig zijn. Die verschillende ingangen zijn allemaal mogelijk, omdat het model laat zien dat organisaties als geheel functioneren.
Klinkt gemakkelijk, maar het is een intensief proces, dat continu aandacht vraag!
Je moet ingelogd zijn om een reactie te plaatsen.