In veel organisaties komt duurzame inzetbaarheid pas in beeld wanneer het even (of al lang) niet goed gaat. Bijvoorbeeld bij een stijgend ziekteverzuim, weerstand, afnemende motivatie, gebrek aan eigenaarschap etc. In mijn ogen ben je dan al (veel) te laat. Duurzame inzetbaarheid vraagt om aandacht aan de voorkant. Om tijdig te zien wat aandacht nodig heeft voordat iets vastloopt.
Waar begint dat dan precies? Bij het begin. Bij helderheid over wie je als organisatie bent en waar je voor staat. Bij het durven stellen van vragen die richting geven: wat is onze maatschappelijke opdracht, welke bijdrage willen we leveren en wat vinden we echt belangrijk in hoe we dat doen? Wanneer dat helder is, ontstaat er vanzelf samenhang. Mensen weten waar ze samen aan bouwen, waarom het werk ertoe doet, welke rol afdelingen daarin hebben en hoe hun eigen plek zich verhoudt tot het geheel. Dan wordt zichtbaar wat de organisatie drijft en voelbaar hoe ieder daar, vanuit zijn of haar rol, aan bijdraagt.
Een heldere visie en koers zijn daarom onvoorwaardelijk. Het maakt zichtbaar waar jullie op varen, geeft richting aan keuzes en biedt houvast in tijden van verandering. Dat vraagt niet om volledige overeenstemming, maar wel om herkenning en afstemming. Om een gedeeld besef van waar de organisatie voor staat en hoe ieder daar vanuit zijn of haar rol aan bijdraagt.
En dan?
En dan begint het echte werk pas. Dan gaat het erom hoe die koers doorwerkt in de structuur en de cultuur van de organisatie. Hoe richting niet alleen op papier staat, maar voelbaar wordt in het dagelijks handelen, in de verdeling van verantwoordelijkheden en in de manier waarop mensen met elkaar samenwerken. Het vraagt om verder te kijken dan beleid en processen. Ik kijk daarbij graag door de lens van de vier systemische principes waarover ik eerder schreef: ordening, balans in geven en nemen, erbij horen en erkennen wat er is.
Het begint bij een duidelijke ordening. Waarin helder is wie waarvoor verantwoordelijk is, waar besluiten worden genomen en hoe de grenzen van ieders rol lopen. Dat vraagt om functieprofielen die niet alleen beschrijven wat iemand doet, maar ook welke ruimte daarbij hoort. Om leidinggevenden die hun plek innemen, richting geven en tegelijk vertrouwen houden in de professionaliteit van hun mensen. En om medewerkers die hun verantwoordelijkheid kennen, weten waarop ze invloed hebben en begrijpen hoe hun bijdrage past binnen het grotere geheel. Wanneer die helderheid er is, ontstaat rust. Mensen weten waar ze aan toe zijn, waardoor vertrouwen groeit en samenwerking vanzelf sterker wordt.
Het gaat over hoe je met mensen omgaat in de momenten die ertoe doen. Over hoe nieuwe collegaโs worden ontvangen en onderdeel mogen worden van het team (onboarding). Of iemand alleen een inwerkmap krijgt en een volle agenda, of dat er ook tijd wordt gemaakt om hem mee te nemen in de cultuur, de afspraken en de ongeschreven regels. Over hoe je afscheid neemt van iemand die vertrekt of dat stilzwijgend voorbij laat gaan. En over hoe tijdelijke krachten of stagiairs zich wel of niet serieus genomen voelen in wat ze bijdragen.
En het gaat over balans tussen inzet, waardering en beloning. Niet alleen financieel, maar ook in erkenning en aandacht. Dat betekent dat successen gevierd worden, dat er ruimte is om fouten te bespreken zonder schaamte en dat mensen voelen dat wat zij geven ook gezien wordt. Wanneer die balans doorslaat, bijvoorbeeld doordat steeds op dezelfde mensen een beroep wordt gedaan of omdat waardering uitblijft, raakt motivatie uitgeput en kan het ziekteverzuim stijgen.
Het gaat over erkenning van wat er is รฉn was. Dat betekent dat de geschiedenis van de organisatie niet wordt genegeerd, maar erkend. Erkend dat fusies en veranderingen ook pijn hebben gedaan. En dat oude patronen, pijn of mislukkingen benoemd mogen worden, zodat er ruimte komt voor iets nieuws. Dat er waardering is voor waar mensen vandaan komen en voor wat ze hebben opgebouwd, ook als de richting verandert. In organisaties waar dit gebeurt, ontstaat lucht. Er is ruimte om te leren van wat was, zonder eraan vast te blijven.
Er spelen dus veel themaโs die invloed hebben op duurzame inzetbaarheid en op hoe gezond een organisatie is. Dat vraagt om continu aandacht en strategisch leiderschap. Duurzame inzetbaarheid gaat dus niet enkel over losse acties of goedbedoelde programmaโs. Het is geen kwestie van pleisters plakken wanneer de werkdruk oploopt of van een vitaliteitsweek organiseren als mensen vermoeid raken. Zulke initiatieven kunnen helpen, maar raken zelden de kern. Een organisatie is geen machine die je met de juiste knoppen in balans houdt, maar een levend systeem dat voortdurend in beweging is. Mensen komen en gaan, rollen verschuiven, teams worden opnieuw gevormd, leidinggevenden wisselen, prioriteiten veranderen, en wat gisteren werkte, kan morgen niet meer passen. Daar is richting en duidelijkheid nodig en daar moet je van te voren over nadenken.
Wie een duurzaam gezonde organisatie wil bouwen, moet die beweging blijven zien. Dat vraagt om leiders die hun strategische verantwoordelijkheid nemen en oog hebben voor wat zich in de organisatie aftekent. Het vraagt om HR-adviseurs die verder kijken dan ziekteverzuim en verloopcijfers en nieuwsgierig blijven naar de verhalen erachter. En om medewerkers die hun stem durven laten horen, omdat ze weten dat er echt naar geluisterd wordt. Het vraagt dus om voortdurende afstemming. Om aandacht voor de signalen die iets laten zien over het evenwicht in het geheel. Soms vraagt dat om kleine aanpassingen in structuur of beleid, soms om het opnieuw verhelderen van rollen of het herstellen van vertrouwen in een team.