Al van kleins af aan snapte ik deze wereld af en toe niet. Waarom deden mensen iets anders dan wat ze zeiden? Waarom zwegen ze over wat ze eigenlijk wilde zeggen? Ik vond het reteningewikkeld. Ook toen ik als puber ineens een eigen afdeling mocht aansturen in de lokale supermarkt, liep ik daar met dezelfde verbazing rond. Onze bedrijfsleider commandeerde van bovenaf, liep in pak tussen de schappen alsof hij iets belangrijks bewaakte, en wees vooral op wat niet goed ging, nooit op wat wel werkte. Waarom deed hij dat zo? Dacht hij echt dat mensen daar harder van gingen lopen? Ik begreep het niet. Wat voor mij vanzelfsprekend voelde, was om af te stemmen: wie doet wat vandaag? In de pauze luisterde ik graag naar iemands verhaal, ik vond het logisch om verbonden te zijn met de mensen om me heen. Was dat please gedrag? Misschien. Maar ik was zestien. En ik voelde: dit klopt meer dan dat andere.
Toen ik aan de Universiteit van Tilburg mijn afstudeeronderzoek mocht doen, hoefde ik niet lang na te denken over het onderwerp. Het was glashelder: hoe krijg én behoud je tevreden en betrokken werknemers? Alles in mij wilde begrijpen wat mensen écht in beweging brengt. Wat maakt dat iemand zich verbindt, blijft en groeit. En geloof me, er kwam veel uit dat onderzoek. Maar wat ik in elk geval niet tegenkwam, was het functioneel inzetten van ego, status of macht. Integendeel zelfs, die werkten eerder belemmerend dan verbindend.
Oei, en daar raak ik iets spannends. Tenminste, zo voelt het voor mij. Want dit is precies het punt waar ik vroeger al op werd aangekeken en waar mijn omgeving me voor waarschuwde. Mijn familieleden zeiden het geregeld, met een mix van realisme en berusting: “Inge, jouw missie is naïef. In de top van organisaties draait het niet om mensen, maar om ego en status.” En hoewel ik hun wereldbeeld ergens begreep, wilde ik het zó graag anders zien. En ik wist ook dat er wel degelijk genoeg leiders waren (en zijn) waarbij het niet gaat om henzelf, maar om het doel van de organisatie.
Na een aantal jaren beleids- en advieswerk werd ik, op mijn 27e, opnieuw leider, dit keer binnen het onderwijs. En of ik dat goed deed? Dat laat ik liever aan mijn collega’s over. In de vijftien jaar dat ik leidinggaf, hebben zij van dichtbij gezien wat ik deed en vooral wie ik was. Collega’s, voel je vrij om iets toe te voegen onder deze (LinkedIn)post, anders wordt het al snel een verhaal door mijn bril, en dat is niet wat ik wil.
Wat ik wél met zekerheid kan zeggen, is dat er voor mij in die jaren een aantal dingen essentieel was: transparantie in wat ik deed en waarom, vertrouwen geven en krijgen, ruimte bieden binnen duidelijke kaders, oog hebben voor wat iemand nodig heeft om tot bloei te komen, en altijd verder kijken dan gedrag alleen. Het verhaal achter de mens bleef voor mij belangrijker dan de rapportage in Excel. En natuurlijk was er ook visie, koers, en een duidelijke verbinding met waar de organisatie voor stond. Onderwijs in dit geval. Want ik geloof dat menselijkheid en richting elkaar niet uitsluiten, maar juist versterken.
En toch kreeg ik af en toe ook nog buikpijn van wat ik voelde, zag en vooral ook hoorde. Niet alleen in de organisaties waar ik werkte, maar ook daarbuiten. In gesprekken met familieleden, vrienden, kennissen of andere collega’s. En er werd (en wordt) veel gezegd over management, maar lang niet alles is even hoopgevend. “Hij is manager, maar volgens mij weet hij niet eens wat wij hier doen.” “Ze zitten daar met z’n allen in dat hok, maar vraag ze iets praktisch en ze kijken je aan alsof je Chinees praat.” “Onze teamleider? Die zie je alleen als er iets mis is.” “Je merkt gewoon: ze hebben nooit zelf dit werk gedaan.” “Ze zeggen dat ze achter ons staan, maar je voelt vooral dat ze boven je staan.” “Hij praat heel mooi, maar ik zou ‘m geen vijf minuten laten meedraaien op de vloer.”
En ik moet toegeven: op die momenten dacht ik aan mijn familie en aan hun woorden van toen. En ja, wat dat betreft kregen ze helaas vaker gelijk dan ik had gewild.
En dan komen toch de vragen die me (dus al heel lang) bezighouden: ‘Waarom zit er zo’n diepe kloof tussen hoe mensen op de werkvloer over leiders en het management spreken, en hoe leiders hun eigen rol beleven? Hoe kan het dat er zo weinig echte spiegeling is tussen die twee werelden? Begrijpen leiders werkelijk wat er leeft onder de mensen die zij aansturen, of zijn ze (vaak zonder het zelf door te hebben) gaan geloven in een versie van zichzelf die ooit werkte, maar allang niet meer klopt met wat er vandaag nodig is? Wat maakt dat deze werelden zo ver uit elkaar zijn gegroeid, terwijl ze elkaar ooit bedoeld waren te versterken om hetzelfde doel te behalen?’
We kunnen natuurlijk met z’n allen doen alsof dit niet gebeurt, maar diep van binnen weten we dat het wel degelijk speelt. Misschien niet overal (en als jij je totaal niet aangesproken voelt: bravo, dat is iets om te koesteren) maar in genoeg organisaties gebeurt het wél. En het is niet mijn bedoeling om met de vinger te wijzen, want ik geloof niet in schuld of schaamte als ingang tot verandering. Wat ik me eerder afvraag is: hoe komt dit? Waar onderweg zijn we elkaar kwijtgeraakt? Wat maakt dat dit blijkbaar de norm is geworden en waarom voelen zo weinig mensen zich nog vrij om dat hardop te zeggen?
En wat ik dan ook zie, is dat o.a. hierdoor veel te veel mensen vastlopen. Niet omdat ze niet willen of kunnen, maar omdat ze geen ruimte krijgen om hun werk op hún manier te doen, omdat niemand echt naar ze luistert, omdat er leiding wordt gegeven vanuit het hoofd, vanuit controle, vanuit een systeem dat op papier misschien werkt, maar in de praktijk zoveel mensen opbrandt.
En ja, ik vind dat ingewikkeld om te zeggen. Want ik weet dat ik hiermee tegen gevestigde structuren in ga en dat ik hiermee iets zeg over directies, bestuurders en mensen in de top die vaak zelf ook hun best doen! Maar ik voel ook: het moet wél gezegd worden. Want het gaat niet over hen. Het gaat over het doel van de organisatie en waarvoor deze bestaat. Onderwijs is er niet voor de directie en zorginstellingen zijn er niet voor het management. Deze organisaties zijn ooit ontstaan om iets menselijks te dienen. Om kinderen en jongeren te onderwijzen en begeleiden, om mensen te verzorgen, om ruimte te maken voor ontwikkeling, heling en groei. En als we dat uit het oog verliezen, als we vergeten waar het echt om draait, dan raken we niet alleen mensen kwijt, dan raken we ook onze ziel kwijt.
Zou er dan toch een kern van waarheid zitten in wat mijn familieleden mij vroeger toefluisterden? Misschien niet overal, maar wellicht wél in sommige organisaties, sommige lagen, op sommige plekken waar het systeem belangrijker is geworden dan de mens. En ik zeg dat niet met oordeel (zeker niet met mijn pet op als therapeut) maar wel met nieuwsgierigheid. Want als ik kijk naar leiders die zich groot maken, die zich strak vasthouden aan hun functie, hun status, hun beeld van controle, dan vraag ik me vooral af: in wat voor omgeving zijn zij zelf opgegroeid? Wat hebben zij ooit moeten afleren van zichzelf om te kunnen overleven? Wat ik namelijk vaak zie, is dat leiders die vandaag groots lijken, ooit klein zijn gemaakt. Dat ze zich hebben aangepast, gepantserd, geperfectioneerd en daarmee iets zijn gaan opblazen wat eigenlijk kwetsbaar en menselijk is.
Maar kwetsbaarheid ís kracht. En verzachting bij een leider, hoe klein ook, werkt door. In de cultuur, de onderlinge dynamiek en in hoe mensen zich voelen binnen een organisatie. En als het werkelijk zo is, dat juist op deze belangrijke posities mensen zitten die zichzelf ooit groter hebben moeten maken om staande te blijven, dan vraagt dat geen oordeel, maar aandacht en tijd. Om met zachte ogen te kijken naar wie zij zijn geworden, en waarom. Wat zou er gebeuren als er ruimte komt voor iets anders? Voor zachtheid en echt contact. Wat hebben zij nodig om zelf te verzachten en daardoor verzachting mogelijk te maken in de hele organisatie?
De verandering begint bij de leiders.
En ik weet inmiddels: ik hoef niet de hele wereld te veranderen. Maar als er maar ergens één medewerker zich een beetje meer gezien voelt, omdat er ergens een leidinggevende besluit om wél dat kopje koffie te drinken, dan is dat voor mij al winst. Want het zijn die kleine verschuivingen die uiteindelijk het verschil maken. Dus ik blijf hiervoor staan, omdat ik geloof dat het anders kan.
En ik weet dat mensen hier wat van vinden en dat ik me niet altijd populair maak. Maar ik weet ook (al heel lang!) waarvoor ik het doe. En dat is genoeg.
Zin in een kopje koffie om hierover van mening te wisselen? Neem contact op, ik doe het met alle liefde!